2019

«Corporate Governance» ist ein wahrlich schillernder Begriff in der Unternehmens­führung. Gleichwohl existiert kein einheitliches Verständnis, was Corporate Governance letztlich alles umfasst. Das Verständnis entwickelt und verändert sich laufend.

Nichts könnte diese Aussage besser illustrieren, als die Diskussion um die Nachhaltigkeit in der Anlage von Pensionskassenvermögen im Verlaufe weniger Jahre. Ganz allgemein versteht man unter Corporate Governance den rechtlichen, aber auch den faktischen Werte- und Ordnungsrahmen für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens im Interesse der verschiedenen Anspruchsgruppen; bei Gemeinschaftseinrichtungen der beruflichen Vorsorge insbesondere ihrer Destinatäre sowie ihrer angeschlossenen Unternehmen.

Der Begriff Corporate Governance ist auch weit oben auf der Traktandenliste der Oberaufsichts­kommission Berufliche Vorsorge des Bundes (OAK BV). Gewiss steht dies in direktem Zusammenhang mit dem eindrücklichen Wachstum der Sammel- und Gemeinschafts­einrichtungen und damit der Konzentration von Risiken der beruflichen Vorsorge bei immer weniger Anbietern. Vor diesem Hintergrund ist das Streben der Aufsicht nach mehr Transparenz durchaus nachvollziehbar und seitens der Asga auch anerkannt.

Wie gehen wir nun innerhalb unserer Asga mit diesen steigenden Anforderungen um? Wichtig ist uns, dass wir nie zum Reagieren gezwungen werden, sondern stets aus eigener Überzeugung proaktiv agieren können. So gab der Verwaltungsrat bereits Anfang 2016 einen Review ihrer Corporate-Governance-Strukturen und -Prozesse in Auftrag.

Erkanntes Verbesserungspotenzial wurde seither in verschiedenen Schritten bearbeitet. Namentlich im Vordergrund standen die Verbesserung der Kontrollstrukturen mit der Etablierung ver­schiedener, teilweise unabhängiger Kontroll­ebenen, die Effektivität des Anlageprozesses auch durch die Eliminierung potenzieller Interessenkonflikte, die Sicherstellung der unabhängigen Berechnung und Beurteilung unserer Anlageergebnisse sowie die Gewährleistung von Transparenz und Unabhängigkeit in der Ausschreibung von Mandaten im Rahmen der Vermögensverwaltung und -verwahrung. Wesentlich optimiert wurden über die vergangenen Jahre auch die Arbeitsprozesse innerhalb des Verwaltungsrates. Mit der Bildung von in der Regel vorberatenden Ausschüssen des Verwaltungsrates adressieren wir die steigende Komplexität der beruflichen Vorsorge in der Schweiz. Ein wichtiges Anliegen ist dabei stets, sukzessive die Transparenz unserer Entscheide und deren Nachvoll­zieh­barkeit zu erhöhen. Dies betrifft nicht zuletzt auch die Nachfolge im Verwaltungsrat, die als strukturierter Prozess etabliert ist und die im Verwaltungsrat benötigten Kompetenzen als Ausgangspunkt nimmt.

Gleichwohl wäre es verfehlt, sich mit dem Erreichten zufrieden zu geben. Corporate Governance ist in Bewegung. 2019 stand im Zeichen der Erarbeitung einer Politik zur nachhaltigen und systematischen Berück­sichtigung von Umwelt-, Sozial- und Governance-Kriterien bei der Anlage unserer Vermögen. Diese Politik soll im laufenden Jahr im Bereich Umwelt noch verfeinert werden. Zu ergänzen ist auch das interne Kontrollsystem (IKS) auf operativer Ebene. Dabei ist eines unserer Ziele, uns stetig mit den sich im Zuge der Digitalisierung verändernden Arbeitsprozessen weiterzuentwickeln.

Ob bei einem Start-up oder einem etablierten Familienunternehmen, ob bei einer Schrei­nerei, einer Marketingagentur oder eben bei uns als Pensionskasse: Risiken gibt es im Geschäftsalltag immer und überall.

Der Begriff Risiko ist oft negativ behaftet – völlig zu Unrecht. Wenn es darum geht, ein Unter­nehmen erfolgreich zu führen, einen Gewinn zu erwirtschaften oder eine positive Rendite zu erzielen, sollten Risiken nicht nur bekämpft, sondern auch bewusst eingegangen werden. Denn ein Risiko kann auch eine Chance sein. Während früher fast ausschliesslich vom internen Kontrollsystem (IKS) gesprochen wurde, bei dem es um die Überwachung der Arbeitsabläufe mittels Kontrollen geht, liegt das Augenmerk heute auf dem ganzheitlichen Risikomanagement, wozu das IKS einen wichtigen Beitrag leistet. Diese ganzheitliche Herangehensweise hilft uns, bewusst mit Chancen und Risiken umzugehen und so unsere gesetzten Ziele auch zu erreichen.

Bei der Asga stellen wir uns die Grundsatzfrage, mit welchen Risiken wie umgegangen werden soll. Um diese Frage beantworten zu können, gehen wir systematisch vor: In einem ersten Schritt identifizieren wir die Risiken, die unsere Pensionskasse betreffen. Danach bewerten wir diese. Wie wahrscheinlich ist es, dass das entsprechende Risiko wirklich eintritt? Welchen Schaden könnten wir davontragen? Zum Schluss entscheiden wir, wie mit dem Risiko umgegangen werden soll. Akzeptieren wir es? Oder lässt sich das Risiko vermindern oder gar vermeiden? Unsere Risiken lassen sich grob in vier Kate­gorien einteilen: Wir beschäftigen uns mit strategischen, finanziellen, rechtlichen und operationellen Risiken.

Diese betreffen in ihrer Gesamtheit alle unsere Mitarbeitenden sowie die Geschäftsleitung und den Verwaltungsrat. Eine wichtige Investition, um Risiken zu mindern oder zu vermeiden, liegt denn auch im Faktor Mensch: Uns liegt viel daran, dass sich die Mitarbeitenden weiterentwickeln, um ihre Kompetenz durch mehr Know-how und Erfahrung stetig zu verbessern und zu erweitern. Die Auto­mati­sierung, die Nutzung technischer Hilfsmittel und die Verbesserung unserer Arbeitsabläufe sorgen zusätzlich dafür, Fehlerquellen aus­zu­merzen und so die Risiken in Schach zu halten. Wo nötig, verlassen wir uns auch auf externe Beratung oder schliessen eine sinnvolle Versicherung ab.

Schliesslich gehören auch die Kommunikation und die Überwachung der Risiken zum erfolgreichen Risiko­management. So stärken wir das Risikobewusstsein der Mitarbeitenden und fördern den Informationsaustausch. Die Überwachung der Risiken stellt sicher, dass wir positive und negative Veränderungen in der Risikostruktur frühzeitig feststellen und die nötigen Massnahmen ergreifen. Dazu gehört auch der Blick nach aussen: Die Umwelt – ob aus sozialer, wirtschaftlicher, ökologischer oder technologischer Sicht – ist ein wesentlicher Einflussfaktor. Wir verstehen unser Risiko­management als Regelkreis, bei dem die operativen Erfahrungen stets in strategische Ziele einfliessen. Es ist eine nicht zu unterschätzende Grundlage für die langfristige Fitness unserer Pensionskasse und hilft dabei, Risiken gezielt eingehen und Chancen ideal nutzen zu können.

Doch was bedeutet Compliance eigentlich? Wörtlich übersetzt steht der Begriff für Erfüllung oder Konformität. Im Zentrum der Compliance stehen die verschiedenen Vorgaben, sowohl externe (u. a. Gesetze und Verordnungen) als auch interne (u. a. Reglemente und Weisungen), die vom Unternehmen bzw. von den Mitarbeitenden einzuhalten sind. Compliance befasst sich somit mit rechtlichen sowie operationellen Risiken und steht in enger Wechselwirkung mit dem Risiko- und mit dem Prozessmanagement.

Als Pensionskasse tragen wir eine grosse Verantwortung für die Altersvorsorge unserer Versicherten. Umso wichtiger also, bei der Compliance ganz genau hinzuschauen. Dazu stellen wir die simplen, aber zentralen Fragen: Werden die externen und internen Vorgaben eingehalten? Wenn nicht, was soll gegen solche Vorkommnisse unternommen werden? Je nach Risikoeinschätzung können beispielsweise zusätzliche interne Vorgaben geschaffen oder die Arbeitsabläufe angepasst werden.

Bei allen Massnahmen beachten wir, dass wir keine interne Überregulierung schaffen, die unnötigen Mehraufwand verursacht und sogar das Unternehmen an dessen Weiterentwicklung hindern kann. In Bezug auf die Compliance ist also ein Unternehmen auf einer Gratwanderung zwischen «Die richtigen Dinge tun» und «Die Dinge richtig tun».

Für eine wirkungsvolle Compliance ist die Vorbild- und Führungsfunktion der Geschäftsleitung von zentraler Bedeutung, um die Mitarbeitenden in Bezug auf Risiken zu sensibilisieren, wo nötig für das Verhalten Leitplanken zu setzen und bei Verstössen mittels Sanktionen durchzugreifen. Zudem werden durch die Förderung einer positiven Fehlerkultur einerseits und einer regelmässigen Überwachung der Aktivitäten und Ergebnisse aus den internen Arbeitsabläufen andererseits Grundlagen geschaffen, damit sich die Mitarbeitenden der Asga stets konform, also compliant verhalten und so einen wesentlichen Beitrag zu einem funktionierenden Risikomanagement leisten.